对商业竞争与企业定位的一点思考——兰切斯特法则
本文为6月报的另一部分节选，兰切斯特法则也是近期思考和讨论比较多的一个分支，梳理成文的文章更多是给自己思考的一个总结和留痕 -- 兰切斯特法则给我们一个重要的启示是新兴企业“聚焦的必要性” -- 聚焦其实就是提高资源的复用性。
PS：雪球专栏分享出来，一部分跟大家探讨，一部分也是给我们自己回看。上一篇文章有些回复说类似晦涩难懂之类，这个是事实，但也不是故意为之。翻翻我们有道上自己留存的一篇篇的想法记录，我看了看基本都是这么个文风，自造新词儿也挺多的。
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兰切斯特法则（Lanchester’s Law），是由英国工程师Lanchester在1915年提出的一个概念，他用数学方程组描述了敌对双方兵力的消耗过程，首次定量化地说明了集中兵力的原理。兰切斯特法则有两个重要推导：1. 在远距离作战时，战斗力与兵力数成正比；2. 在近距离作战时，战斗力与兵力数平方成正比。我们平时说的兰切斯特法则主要是指第2个推导。
当然，如果仅是限于军事战争学的概念，兰切斯特法则也不会被如此广泛地研究，我们也就不会专门来探讨这个话题。事实上，在企业营销和商业竞争中，兰切斯特法则也提供了非常好的参考视角；包括在商业模式分析时经常会听到的特劳特的“定位”理论，相当程度上也是借鉴了兰切斯特法则的思想。
那么，兰切斯特法则到底讲了一个怎样的逻辑？
下图是比较通行的一个举例示意：小圆圈代表的是12人组成的蓝色军，三角形代表的是9人组成的橙色军；假设每个士兵每次同时射击一次，假设每个军人中弹3次后会牺牲，然后一轮完整射击后，剩余的士兵会进入下一轮的射击。假设橙色军和蓝色军正面硬杠，第一轮射击后橙色军牺牲4人(示意图里牺牲士兵颜色标灰)剩5人、蓝色军牺牲3剩9人,，第二轮射击后橙色军牺牲3人剩2人、蓝色军牺牲1人剩8人但其中1人中弹2次，然后第三轮射击后橙色军全军覆没、蓝色军牺牲1人剩7人其中1人中弹1次。虽然初始条件是“12人VS 9人”差距不算太大，但最终结果不是“3:0”，而是远为更大差异的“7:0”。
但如果9人的橙色军通过某种策略，使得每次只与12人蓝色军里的一个3人小分队对战，同样是每个士兵每轮射击一次，同样是中弹3次牺牲，结果却截然不同：与第一个3人组对战，第一轮射击后，橙色军牺牲1人剩8人、蓝色军3人全部牺牲；与第二个3人组对战，两轮射击后，橙色军仍然剩7人但1人中弹1次、而蓝色军3人全部牺牲；以此类推，在橙色军与4个蓝军小组分别对战的结果，是12人的蓝色军全军覆没，反倒是人数更少的9人橙色军剩下4人，取得最终胜利。
仅是一个策略选择的差异，就能导致结果如此巨大的差异，这很值得反思。实际上，在商业竞争中也有非常类似的情况。假设我们把上述例子里的“蓝色军”理解成商业竞争中的“先发企业、优势企业”，把“橙色军”理解成商业竞争中的“新兴企业、劣势企业”，我们便可以相对合理地推导出两类企业完全不同的战略倾向：
I. 对于新兴劣势企业，要想在先发优势企业的竞争威胁下获胜，最好的办法，就是通过差异化定位开辟一个先发优势企业无法全面展开它的优势的全新品类，比如娃哈哈在“纯净水”上拥有巨大优势，那农夫山泉可以通过差异化定位开辟“矿泉水”这样的新品类，农夫山泉在矿泉水这样的新品类上获得成功的概率，远远超过在纯净水上与娃哈哈硬杠的成功概率；这个道理对医药行业同样适用，比如曾在
II. 而对于先发的优势企业，要想巩固已有优势、避免被各个击破的最好办法，就是尽可能地把竞争引入“全方位的系统性竞争”之中。
这听起来有点“矛”与“盾”的味道：新兴追赶企业不断切割和创造独立的新品类、新市场，然后在这里面构筑局部最强竞争力来实现立足；而先发优势企业则不断努力，将各种潜在新市场都纳入系统性竞争的一部分，通过整体解决方案的方式巩固和强化自己的竞争优势。至于最终到底是“矛锐”还是“盾实”，除了考验企业家的能力和团队的执行力之外，也和所处行业的业务特性息息相关：比如某些天然有系统性竞争倾向的医疗器械领域，龙头企业做到“整体解决方案”相对更容易；而在另外某些天然高迭代的创新药领域，龙头企业再努力再强大，也不可能实现“整体解决方案”那样的闭环，它能做的，也只能是与新兴企业一起争抢新市场创建过程中的先发优势。
新兴追赶企业在存量市场硬杠，有被先发优势企业碾压的风险，这是好理解的，因为先发优势企业毕竟有着明确的规模效应。
那，为什么在新的品类市场里，新兴追赶企业可以成功立足，而不用担心先发优势企业的竞争威胁？回到前文“12人蓝色军VS 9人橙色军”的案例示意中，橙色军反败为胜最核心的原因，是在各个击破的模式下，每个士兵的重复射击次数大幅增加。投射到商业竞争上，就是企业在战略定位上高度“聚焦”，一大核心好处，就是极大提高了知识的复利性和资源的复用性。
当出现新的领域，新的品类时，原有的知识未必还能适用，原有的资源也未必还可利用，先发优势企业的既有优势无法协同施展，相比之下，新兴企业更为灵活和专注，反而容易通过“聚焦”，通过在局部形成复利和复用现象，实现优势反超。事实上，医药行业每次出现新技术迭代时，都会相应诞生一些高度聚焦的新兴企业。
为什么要在月报里探讨兰切斯特法则，探讨商业竞争，探讨企业定位？
在已上市的医药企业里，我们看到大量企业都存在战略定位混乱的问题：众多的新兴企业，在产品不可能形成强大局部竞争力的背景下，就跟风涌入别人已经形成绝对优势的领域，完全看不到能在未来竞争中获得显著优势的可能性；不少中等规模企业，在局部做出品类领先优势后，就轻易地跨界进入全新领域，不仅难以带来协同，反而弱化了原先聚焦带来的复利复用优势；同时，也有已经长大的龙头企业，拥有明确的先发和优势地位，却没能再多走一步让内部产品更好地协同形成整体解决方案，也没能积极参与潜在竞争性新品类的创造过程，然后在竞争加剧和行业变化中，眼睁睁地看着原有竞争力优势一点一点地丢失……
兰切斯特法则虽然源自军事战争领域，但它以非常直观的方式，给了我们去理解企业定位和商业竞争的参考视角：
I. 在发展初期，处于劣势地位时，寻找尚无其它企业获得绝对优势的“新品类”，然后通过“聚焦”实现知识的复利和资源的复用，构筑局部上的绝对竞争优势；
II. 在局部获得绝对优势之后，还是应该走向协同多元，然后通过“整体解决方案”在更高维度上实现知识的复利和资源的复用，进而构筑更全面更系统的竞争优势。
所以，企业的战略定位，也不是说多元就不对、聚焦才合理。到底应该聚焦还是多元，还是得看发展阶段和竞争情况。但至少有一点是明确的，不管是早期尚处劣势地位时的局部聚焦，还是后期形成优势地位后的多元协同，核心目标都是为了在各自不同维度上强化知识的复利和资源的复用，进而在不同维度上构筑不可替代的竞争优势。
